در ماه‌های اخیر، واژه‌هایی چون «تعدیل»، «اخراج» و «کاهش نیرو» بیش از گذشته در فضای کاری و رسانه‌های حرفه‌ای شنیده می‌شوند. اگرچه صحبت‌کردن از این مفاهیم خوشایند نیست، اما نادیده‌گرفتن واقعیت‌های آن‌ها نیز کمکی به درک بهتر شرایط نمی‌کند. تعدیل نیرو، صرف‌نظر از قضاوت‌های اخلاقی یا احساسی پیرامون آن، یک تصمیم استراتژیک و گاهی اجتناب‌ناپذیر در سازمان‌هاست؛ تصمیمی که اگر درست فهم و اجرا نشود، می‌تواند آسیب‌های بلندمدت و بعضاً جبران‌ناپذیری در پی داشته باشد.
چرا سازمان‌ها تعدیل می‌کنند؟
دلایل تعدیل متنوع‌اند؛ از فشارهای اقتصادی، کاهش سرمایه‌گذاری، تغییر در استراتژی، رکود بازار و ناتوانی در مدیریت منابع انسانی تا رشد بیش‌ازحد و خارج از ظرفیت در دوره‌هایی خاص. داده‌ها و مطالعات بین‌المللی حاکی از آن است که بسیاری از سازمان‌ها به جای سرمایه‌گذاری بلندمدت در بهسازی منابع انسانی، ساده‌ترین راه را انتخاب می‌کنند: کاهش هزینه از طریق حذف نیروها؛ چرا که تعدیل نیرو راهکاری سریع برای کاهش هزینه‌ها یا چابک‌سازی عملیات سازمان شناخته می‌شود.
پژوهش‌های گسترده در یک دهه گذشته نشان می‌دهد که این تصمیم، پیامدهای بلندمدت و پرهزینه‌ای دارد. اغلب تحقیقات نشان داده‌اند که اگرچه تعدیل نیرو ممکن است در کوتاه‌مدت بار مالی را کاهش دهد، اما در بلندمدت اغلب به تضعیف عملکرد عمومی و سلامت سازمان می‌انجامد.
تأثیر تعدیل نیرو بر بهره‌وری
یکی از تأثیرات مستقیم سازمانی تعدیل نیرو، کاهش بهره‌وری کارکنان باقی‌مانده است. پس از تعدیل، کارکنان باقی‌مانده (اصطلاحاً “بازماندگان”) معمولاً با کاهش روحیه و افزایش حجم کار مواجه می‌شوند که می‌تواند عملکرد کلی سازمان را کاهش دهد:
- افت عملکرد فردی: مطالعات نشان می‌دهند عملکرد شغلی کارکنان بازمانده پس از تعدیل نیرو به‌طور متوسط تا ۲۰٪ کاهش می‌یابد. این افت ناشی از عوامل متعددی از جمله حواس‌پرتی ذهنی، استرس، و از دست رفتن همکارانی که نقش حمایتی یا تخصصی داشتند.
- استرس و فرسودگی شغلی: فضای ناشی از تعدیل، موجی از عدم‌قطعیت ایجاد می‌کند که موجب افزایش استرس می‌شود. کارمندانی که در سازمان باقی می‌مانند، اغلب دچار «احساس گناه بازماندگی» و نگرانی از آینده شغلی خود می‌شوند. طبق یک نظرسنجی گالوپ، ۷۳٪ کارکنان پس از مشاهده تعدیل نیرو، سطح بالایی از اضطراب را تجربه کرده‌اند. این استرس و فرسودگی شغلی، تمرکز و بهره‌وری را در ماه‌های پس از تعدیل کاهش می‌دهد.
- از دست رفتن دانش سازمانی: زمانی که کارکنان باتجربه تعدیل می‌شوند، مهارت‌ها و حافظه سازمانی ارزشمندی نیز از بین می‌رود. در نتیجه، بهره‌وری آسیب می‌بیند؛ زیرا افراد باقی‌مانده ناچارند وظایف جدید و ناآشنا را برعهده بگیرند یا فرآیندها را مجدداً یاد بگیرند.
تعدیل نیرو و نگهداشت کارکنان
تعدیل نیروی انسانی تنها به قطع همکاری تعدادی از کارکنان ختم نمی‌شود؛ بلکه به‌طور بالقوه موجی از ترک شغل داوطلبانه را در میان کارکنان باقی‌مانده نیز به‌دنبال دارد. پژوهشها اخیر، رابطه‌ی معنادار و قدرتمندی میان تعدیل نیرو و افزایش ریزش استعدادهای کلیدی نشان داده‌اند:
- افزایش ناگهانی نرخ ترک شغل:
حتی تعدیل‌های کوچک نیز می‌توانند منجر به جهش قابل توجهی در ترک شغل داوطلبانه شوند. پژوهشی مشترک از دانشگاه ویسکانسین و کارولینای جنوبی نشان داد که کاهش اجباری ۱٪ از نیروی کار، منجر به افزایش ۳۱٪ در ترک شغل داوطلبانه تا یکسال پس از تعدیل می‌شود.
- سایش وفاداری:
کارکنان بازمانده پس از تعدیل، اغلب رزومه‌های خود را به‌روزرسانی کرده و به‌دنبال فرصت‌های جدید می‌گردند؛ به‌ویژه اگر گمان کنند تعدیل‌های بعدی در راه است. در سازمان‌هایی که تعدیل اتفاق افتاده، وفاداری کارکنان به‌طرز محسوسی کاهش می‌یابد. یک مطالعه نشان داد که حتی در میان کارکنانی که در سازمان باقی مانده‌اند، تعهد سازمانی به‌طور میانگین بیش از ۳۰٪ کاهش یافته است.
- از بین رفتن اعتماد و امنیت روانی:
تعدیل‌های پیاپی یا بد مدیریت‌شده، اعتماد به رهبران سازمان را به‌طور کامل تخریب می‌کنند. کارکنان احساس می‌کنند که قرارداد نانوشته‌ی بین خود و سازمان زیر پا گذاشته شده و در نتیجه دچار بدبینی می‌شوند. مطالعات موردی نشان می‌دهند که اعتماد به مدیران، در پی یک تعدیل ناگهانی، «یک‌شبه از بین می‌رود» و دیگر هیچ احساس امنیت یا ارزشمندی در محیط باقی نمی‌ماند. در صنعت فناوری، بسیاری از کارمندان گفته‌اند که شعارهایی مثل «ما یک خانواده‌ایم» دقیقاً پس از اولین تعدیل «بخار می‌شود» و فضای کاری برای همیشه تغییر می‌کند.
- کاهش انگیزش و مشارکت کارکنان:
نتایج نظرسنجی‌ها به‌طور مداوم نشان داده‌اند که تعدیل باعث افت مشارکت، انگیزه، و تلاش‌های داوطلبانه کارکنان می‌شود. حتی برخی مدیران‌عامل برجسته اذعان کرده‌اند که اگرچه ممکن است بازماندگان ظاهراً سخت‌تر کار کنند (از ترس)، اما در واقع انگیزه درونی آن‌ها کاهش می‌یابد. مشارکت روانی، تعهد و وفاداری — همگی پس از تعدیل به‌صورت بلندمدت افت می‌کنند و در صورت رسیدگی‌نشدن، این افت می‌تواند مزمن شود. در یک تحلیل، مشاهده شد که عملکرد شغلی کارکنان بازمانده تا مدت‌ها پس از تعدیل، حدود ۲۰٪ پایین‌تر از سطح پیشین باقی مانده بود.
تعدیل نیرو و سودآوری سازمانی
سازمان‌ها معمولاً به تعدیل نیرو رو می‌آورند تا سودآوری را بهبود دهند و خود را از احتمال یا خطر ورشکستگی دور کنند. اما شواهد تجربی و پژوهش‌های گسترده نشان می‌دهند که این هدف نه‌تنها همیشه محقق نمی‌شود، بلکه در بسیاری موارد، تعدیل نیرو منجر به کاهش سودآوری و افزایش شکنندگی مالی سازمان می‌شود. پژوهش‌های مختلف نشان داده‌اند که شرکت‌ها در سال‌های پس از تعدیل نیرو، معمولاً شاهد افت سودآوری هستند. تحلیل HBR به‌صراحت اعلام کرد که «تعدیل نیرو در بسیاری موارد به شرکت‌ها کمک نمی‌کند، بلکه سود نهایی‌شان را در بلندمدت کاهش می‌دهد.»
- ریسک بالاتر ورشکستگی:
برخلاف تصور، تعدیل نیرو لزوماً بقای شرکت را تضمین نمی‌کند. مطالعه‌ای از سه دانشگاه آمریکایی (Auburn، Baylor، Tennessee) نشان داد شرکت‌هایی که تعدیل نیرو انجام داده‌اند، دو برابر بیشتر از سایر شرکت‌ها در معرض ورشکستگی در پنج سال آینده قرار دارند. این داده، هشدار می‌دهد که تعدیل می‌تواند دوام و بقا را تضعیف کند.
- شواهد تجربی از دنیای مالی:
پژوهش‌های تازه‌تر در سطح جهانی نشان داده‌اند شرکت‌هایی که در برابر بحران‌ها، سریع دست به تعدیل می‌زنند، در بلندمدت عملکرد مالی ضعیف‌تری دارند. یک تحلیل ۳۷ ساله روی ۴۳هزار شرکت، به رهبری «وِین کاسیو»، نشان داد که سازمان‌هایی که تعدیل را راه‌حل فوری می‌دانند، اغلب در دوره‌های بعدی سودآوری و بازدهی ضعیف‌تری نسبت به شرکت‌هایی که نیروی خود را حفظ کرده‌اند، تجربه می‌کنند.
به زبان خود کاسیو: «شرکت‌هایی که برای افزایش سود، دست به تعدیل می‌زنند، اغلب در نهایت به خودشان ضربه می‌زنند.»
تعدیل نیرو و بهینه‌سازی ساختار سازمانی
تعدیل نیرو اغلب با این توجیه صورت می‌گیرد که سازمان را «چابک» و ساختار را «بهینه» کند، یعنی لایه‌های اضافی حذف و ناکارآمدی‌ها برطرف شوند. اما شواهد نشان می‌دهند که در عمل، تعدیل نیرو اگر بدون دقت و تدبیر انجام شود، نه‌تنها ساختار را بهینه نمی‌کند، بلکه ممکن است سازمان را از نظر ساختاری تضعیف و ناکارآمدتر کند.
تعدیل‌های درصدی و بدون ارزیابی دقیق (مثل “۱۰٪ از کل نیروها”) معمولاً باعث حذف افرادی می‌شود که نقش کلیدی یا دانش غیرقابل‌جایگزین دارند. مثلاً حذف یک مدیر پروژه باتجربه، مسئول کلیدی ارتباط با مشتری، یا متخصص فنی خاص، ممکن است حفره‌هایی در ساختار سازمان ایجاد کند که جایگزینی‌اش به‌مراتب دشوارتر از صرفه‌جویی مالی آن است. همچنین اگر بازار یا شرایط کسب‌وکار پس از تعدیل بهبود پیدا کند، سازمان‌ها معمولاً خود را در شرایط کمبود نیرو می‌بینند و مجبور می‌شوند با هزینه و فشار بیشتر، دوباره استخدام کنند. در بحران کرونا، این مسئله برای بسیاری از شرکت‌ها پیش آمد؛ ۲۷ شرکت از ۵۰ شرکت ارزشمند سال ۲۰۲۰ مادامی که سود مالی خوبی ساخته بودند اما تعدیل کرده و بسیاری از آن‌ها خیلی زود مجبور به جذب مجدد نیرو شدند. این چرخه‌ی تعدیل-جذب، پرهزینه و ناکارآمد است و نشان می‌دهد که تصمیم اولیه در «بهینه‌سازی ساختار» موفق نبوده است. یکی از بررسی‌های کلاسیک نشان داد که وقتی کاهش نیرو به‌خاطر حذف ظرفیت واقعی انجام می‌شود، بهره‌وری (فروش به ازای هر نفر) ممکن است بالا برود. اما تعدیل گسترده بدون تحلیل، حتی بهره‌وری نسبی را نیز کاهش می‌دهد.
اکنون با تعدیل چه کنیم؟
تصمیم به تعدیل مهم است، اما نحوه اجرای آن مهم‌تر. پژوهشها نشان می‌دهند که آنچه بیشتر از اصل تعدیل نیرو به سازمان‌ها آسیب می‌زند، نحوه اجرای غیرشفاف، سرد و غیرحرفه‌ای آن است. اگر سازمانی تصمیم به تعدیل دارد، باید به پرسش‌های کلیدی پاسخ دهد:
- آیا دلایل تصمیم به‌درستی برای کارکنان تبیین شده‌اند؟
- آیا فرایند ارزیابی و انتخاب افراد مشمول، منصفانه و شفاف بوده است؟
آیا سازمان راهکارهای حمایتی مانند مشاوره شغلی، توصیه‌نامه، یا مسیرهای انتقال شغلی را فراهم کرده است؟ - آیا وداع با کارکنان، با احترام و کرامت انسانی همراه بوده است؟
در جایی خواندم : «زندگی تاس خوب آوردن نیست، تاس بد را خوب بازی کردن است.»
اگر توافق کنیم که تعدیل کردن و تعدیل شدن تاس بد باشد، این نحوه‌ی بازی کردن ماست که نتیجه را رقم می‌زند.
شاید باید گذری زد به تئوریِ کلیشه‌ای شده‌ی ویلیام گلسر: «در هر موقعیت، ما انتخاب می‌کنیم — حتی اگر گزینه‌ها اندک باشند.» سازمانی که انتخاب می‌کند تعدیل کند، باید بداند چرا این تصمیم را گرفته و چگونه باید آن را اجرا کند تا نه تنها هزینه، بلکه کرامت انسانی را مدیریت کند.
با سازمانمان بعد از تاس بد چه کنیم؟
سرماخوردگی هم دوران نقاهت دارد. نیاز به مراقبت و توجه و شاید کمی سوپ! برای سازمانی که از پس بحران تعدیل گذشته است، احتمالا آگاهی بالا و استراتژی گذر از این دوران حکم سوپ و شلغم را دارد.
اینکه بدانیم چقدر آسیب زده‌ایم و چقدر آسیب خورده‌ایم از مهم ترین نکات است. بعد از تعدیل علاوه بر فکر کردن به حال آنان که رفته‌اند با “بازماندگان” هم رو به رو هستیم. باید فکر کنیم به اینکه چطور سازمانمان را برداریم و بغل کنیم و نگذاریم اتفاقاتی چنین، آن را از حرکت باز دارد تا در چرخه تعدیل – جذب نیفتد.
در نهایت، آیا سازمان‌ها با حذف انسان‌ها، بهتر می‌شوند؟
در طول یک دهه گذشته، بدنه‌ای فزاینده از پژوهش‌های دانشگاهی و گزارش‌های سطح بالا به یک نتیجه‌ی مشترک رسیده‌اند:
تعدیل نیرو اغلب هزینه‌های پنهانی دارد که بیشتر از مزایای مورد انتظار آن است.
پیامدهای آن، طیف وسیعی از حوزه‌ها را در بر می‌گیرد:
- کاهش بهره‌وری و عملکرد تیمی
- ریزش داوطلبانه استعدادهای کلیدی
- افت شدید اعتماد، روحیه و فرهنگ سازمانی
- تضعیف سودآوری در میان‌مدت و بلندمدت
- تخریب ساختارها و آمادگی سازمان برای آینده
هرچند واقع‌بینی حکم می‌کند که بدانیم گاهی اوقات، تعدیل اجتناب‌ناپذیر است. مثلاً برای جلوگیری از ورشکستگی یا در مواجهه با حذف کامل یک واحد کسب‌وکار، تعدیل ممکن است منطقی‌ترین و بهترین تصمیم موجود باشد. هرچند تمامی شواهد موجود، رهبران سازمانی را به احتیاط حداکثری در این تصمیم دعوت می‌کند.
دیدگاهتان را بنویسید