جملاتی که در ادامه می‌خوانید، گردآوری، ترجمه و اندکی تغییر ۳ مقاله در حوزه مدیریت دانش در سازمان‌هاست که در مجله Harvard Business Review با نام‌های How to Fix Knowledge Management از David Gilmour و When Knowledge Management Hurts از Freek Vermeulen و Just-in-Time Delivery Comes to Knowledge Management از Thomas H. Davenport و John Glaser به رشته تحریر درآمده است. سعی من به عنوان گردآورنده و نویسنده این مقاله که در وبلاگ روند آن را می‌خوانید، بر آن بوده که بتوانم چکیده اصلی و مفهوم نهایی هر مقاله را با پیوندی عمیق به مقاله دیگر متصل نمایم تا بافت یکسان و مفهوم یکپارچه‌ای را ادراک کنید. امیدوارم از خواندن این نوشتار لذت ببرید.
دانش مدیریت، مدیریت دانش
در یکی دو دهه گذشته، بارها و بارها به شرکت‌ها گفته شده که دانش آن‌ها مهم‌ترین (و شاید تنها) منبع مزیت رقابتی‌شان است. از طرف مشاوران مدیریت و اساتید دانشگاه مدام توصیه شده که باید روی توسعه دانش سرمایه‌گذاری، آن را شناسایی، از آن محافظت و حتی ارزشش را در ترازنامه شرکت ثبت کنند. این توصیه‌ها شامل شناسایی دقیق «بهترین شیوه‌ها» و ایجاد سیستم‌هایی بود که بتواند به اشتراک‌گذاری این روش‌ها در کل سازمان کمک کند. منطق این بود که اگر بتوانیم به بهترین شکل از این دارایی ارزشمند استفاده کنیم، بازدهی عالی به‌دست می‌آوریم. یا حداقل آن‌طور که مبلغین این ایده‌ها می‌گفتند!
بسیاری از شرکت‌ها مطابق مدل مبلغین مدیریت دانش مطابق این عمل کردند:
- سیستم‌های داخلی برای ذخیره و دسترسی به انواع اسناد راه‌اندازی کردند.
- سیستم‌هایی برای شناسایی متخصصان داخلی و راه‌های تماس با آن‌ها جهت مشاوره ایجاد کردند.
اما مشکلی وجود داشت که این سیستم به خوبی کار نمی‌کرد!
در میان موج «شور و شوق دانش»، یک نکته مهم فراموش شد: این کار هزینه دارد.
- هزینه پیدا کردن اطلاعات در میان جنگل پایگاه‌های داده سازمانی.
- هزینه ناشی از استفاده مجدد از دانشی که الزاماً ایده شما را خاص و متمایز نمی‌کند!
همچنین گرایش افراد به نگه‌داشتن اطلاعات خود و انتشار گزینشی آن‌ها کار دست این سیستم‌ها میداد! هرچند برخی شرکت‌ها دریافته‌اند که کارکنان زمانی تمایل بیشتری به اشتراک‌گذاری دارند که احساس کنند منافعی برایشان وجود دارد، مانند اینکه فرد ارزشمندتری به نظر برسند.
حال تصور کنید، به اشتراک‌گذاری دانش اشتباه چه میزان هزینه دارد؟
فقط در ادبیات پزشکی در حدود ۱۰٬۰۰۰ بیماری و نشانگان آن‌ها، بیش از ۳٬۰۰۰ دارو، ۱٬۱۰۰ آزمایش آزمایشگاهی و ۴۰۰٬۰۰۰ مقاله جدید در سال ثبت می‌شود. چنین حجمی از اطلاعات باعث بروز خطاهای پزشکی جدی می‌شود؛ گزارش ۱۹۹۹ مؤسسه‌ی پزشکی نشان می‌دهد که بیش از یک میلیون آسیب و حدود ۹۰٬۰۰۰ مرگ سالانه ناشی از خطاهای پزشکی است. در دهه‌های اول مدیریت دانش، شرکت‌های پزشکی سعی داشتند با ایجاد شبکه‌های دانش، جوامع عملی، مخازن دانش و تشویق به به‌اشتراک‌گذاری، شرایط را بهبود ببخشند اما این روش نتیجه و خروجی مثبتی نداشت!
مدل انتشار
زمان آن رسیده که این تصور اشتباه را کنار بگذاریم که فناوری‌های مدیریت دانش واقعاً کار می‌کنند! تنها در سال ۲۰۰۲، شرکت‌های آمریکایی ۴.۵ میلیارد دلار برای نرم‌افزارها و فناوری‌هایی خرج کردند که مدعی‌اند به اشتراک‌گذاری اطلاعات بین کارکنان کمک می‌کنند. نتیجه چه بوده است؟ هیچ!
مشکل اینجاست که بیشتر تلاش‌های سازمان‌یافته برای اشتراک‌گذاری اطلاعات در شرکت‌ها، بر پایه یک الگوی شکست‌خورده بنا شده است: «مدل انتشار». در این مدل، فردی وجود دارد که اطلاعات را از کارکنان جمع‌آوری، سازمان‌دهی و نحوه دسترسی به آن را اعلام می‌کند و سپس منتظر می‌ماند تا ببیند چه اتفاقی می‌افتد. اما از آن‌جا که کارکنان به سرعت حجم عظیمی از اطلاعات را ایجاد می‌کنند، تلاش برای ثبت کامل آن اطلاعات همیشه ناکام می‌ماند. حتی منظم‌ترین تلاش‌ها هم فقط بخش کوچکی از آنچه افراد می‌دانند را ثبت می‌کند و تا زمانی که این دانش محدود منتشر شود، اغلب منسوخ شده است. این فرایند پرهزینه، زمان‌بر و کم‌بازده است و مقیاس‌پذیری کمی دارد. حتی اگر همه دانش درست هم شناسایی شود، مدل انتشار به‌اشتباه فرض می‌کند که مردم مایل‌اند ارزشمندترین دانش خود را به‌طور مساوی و بدون انتظار پاداش به اشتراک بگذارند. واقعیت این است که آنچه کارکنان می‌گویند بستگی به این دارد که چه کسی مخاطب آن است. افراد از اطلاعات خود محافظت می‌کنند و آن را به‌طور گزینشی منتشر می‌کنند. بدتر از آن، این مدل «گذشته‌نگر» است: تصمیم‌گیری درباره اینکه چه دانشی ثبت شود، بر اساس آنچه در گذشته مفید بوده انجام می‌شود. این مانند این است که شما با نگاه به آینه عقب رانندگی کنید.
برای مثال، مارتین هاس از مدرسه وارتون و مورتن هانسن از اینسید، استفاده تیم‌های مشاور کسب و کار یکی از چهار شرکت بزرگ حسابرسی را بررسی کردند. این تیم‌ها هنگام تلاش برای بردن یک مناقصه، از پایگاه‌های دانش داخلی و مشاوره‌ی همکاران استفاده می‌کردند. فرض اولیه این بود که هرچه دسترسی به دانش بیشتر باشد، احتمال موفقیت بیشتر است.
اما نتیجه برعکس شد! آن‌ها با شگفتی دریافتند که هرچه این تیم‌ها بیشتر از پایگاه‌های داده‌ی داخلی استفاده می‌کردند، احتمال باخت‌شان در مناقصه بیشتر می‌شد! حتی درخواست مشاوره از همکاران هم همین اثر منفی را به ویژه برای تیم‌های با تجربه بالا داشت. این تیم‌ها وقتی فقط روی دانش و تجربه خود تکیه می‌کردند، عملکرد بهتری داشتند تا زمانی که به تجربه دیگران – چه در قالب مستندات و چه مشاوره – رجوع می‌کردند.
هانسن و هاس متوجه شدند که هزینه فرصت استفاده از این دانش قبلی بسیار زیاد است. آنقدر زیاد که منافع احتمالی آن را از بین می‌برد. جست‌وجو در انبوه اسناد و مشورت با دیگران، باعث می‌شد زمان و انرژی کمتری برای تهیه یک پیشنهاد واقعاً نوآورانه و مناسب صرف شود.
تنها زمانی که تیم‌ها، کمی از منابع داخلی سود می‌بردند، وقتی بود که تیم، بسیار بی‌تجربه بود. در چنین مواردی، گفت‌وگو با چند کارشناس داخلی شانس برنده‌شدن را کمی بالا می‌برد. با این حال، پایگاه‌های اسناد الکترونیکی حتی برای تازه‌کارها هم بی‌فایده بودند و هرچه بیشتر به این اسناد رجوع می‌کردند، شانس موفقیت‌شان کمتر می‌شد.
هزینه ارتباطات از دست‌رفته
شرکت Tacit اخیراً نظرسنجی‌ای از طریق شرکت Harris بین ۵۳۶ کارمند حرفه‌ای، مدیریتی و فنی در شرکت‌های با بیش از ۱۰۰۰ کارمند انجام داده است تا ببیند آن‌ها ارزیابی‌شان از اینکه شرکتشان در اشتراک‌گذاری دانش چگونه عمل می‌کند، چیست. نتایج نشان داد که با وجود ابزارهای فراوان همکاری، اشتراک‌گذاری دانش بسیار کمتر از حد انتظار است.
نتایج به شرح زیر است:
- برخی افراد در شرکت می‌توانند به من کمک کنند کارم را بهتر انجام دهم: ۶۷٪
- نمی‌دانم چطور این همکاران (راهنمایان) را پیدا کنم: ۳۹٪
- کار اغلب به شکل تکراری انجام می‌شود چون افراد از کار یکدیگر بی‌خبرند: ۶۰٪
- فرصت‌های نوآوری از دست می‌رود چون افراد مناسب با هم کار نمی‌کنند: ۵۴٪
- تصمیمات اشتباه به‌طور منظم گرفته می‌شود چون دانش کارکنان به‌طور مؤثر استفاده نمی‌شود: ۵۱٪
حرکت به سمت واسطه‌گری
شرکت‌ها به جای سرکوب میل طبیعی کارکنان به کنترل اطلاعات یا احتکار دانش، باید از آن بهره ببرند. به جای اینکه سعی کنند دانش را از کارکنان «بگیرند»، باید آن را در همان جایی که هست رها کنند و شرایطی ایجاد کنند که یافتن آن برای دیگران آسان باشد. این کار نیازمند تغییر از «مدیریت دانش» بر پایه مدل انتشار، به «مدیریت همکاری» بر پایه مدل واسطه‌گری (Brokering) است.
مدل واسطه‌گری از اشتیاق افراد به اشتراک‌گذاری زمانی که منفعتی برایشان وجود دارد استفاده می‌کند، به‌ویژه زمانی که این اشتراک‌گذاری باعث شود آن‌ها در چشم شرکت باارزش‌تر دیده شوند.
برای مثال، اگر دو مدیر در بخش‌های مختلف، بدون اطلاع از یکدیگر، در حال ارزیابی یک فروشنده باشند، آیا تمایل نخواهند داشت که با هم صحبت کنند و نکات را مقایسه کنند؟ مخصوصاً اگر مدیریت متوجه این همکاری موفق شود!؟ یا تصور کنید یک مدیر اجرایی در نیویورک که مشغول ارزیابی یک خرید است، و یک مدیر کارخانه در میشیگان که قبلاً در شرکت هدف کار کرده است. این دو نفر اطلاعات زیادی برای به اشتراک گذاشتن خواهند داشت اگر فقط از وجود یکدیگر خبر داشتند.
چالش‌ها
چالش مدل واسطه‌گری این است که افرادی را که باید با هم ارتباط داشته باشند، به هم وصل کند. یک راه‌حل فناورانه این است که به‌طور مداوم جریان اطلاعات الکترونیکی شرکت را بررسی کنیم تا بدانیم چه کسی احتمالاً چه چیزی را می‌داند. سپس، زمانی که کسی به اطلاعات نیاز دارد، می‌توان از افرادی که آن را دارند به‌صورت خصوصی پرسید که آیا مایل به اشتراک‌گذاری هستند یا خیر.
در شرکت Tacit، نرم‌افزاری ایمیل‌ها، پوشه‌های شبکه و منابع داده دیگر را بررسی می‌کند تا رشته‌های مشترک اطلاعات را شناسایی کند. سیستم، افراد را از علایق مشترک‌شان مطلع می‌کند، بدون آن‌که هویت آن‌ها را فاش کند؛ شبیه یک سرویس دوست‌یابی! این به دارندگان دانش این فرصت را می‌دهد که مستقیماً با جویندگان تماس بگیرند یا محرمانه درخواست را رد کنند. سیستم همچنین امکان پرس‌وجو را فراهم می‌کند؛ مثلاً فرد می‌تواند بپرسد آیا کس دیگری هم با فروشنده‌ای که او در نظر دارد در حال مذاکره است یا خیر. سپس طرفین می‌توانند ارتباط برقرار کنند یا محرمانه ارتباط را رد کنند.
نتیجه‌گیری
مدیریت دانش را می‌توان مجموعه‌ای از فرآیندها، روش‌ها و سیستم‌ها دانست که هدف آن خلق، ذخیره‌سازی، تسهیم و به‌کارگیری دانش در سازمان است. با این حال، باید توجه داشت که مدیریت دانش صرفاً یک فعالیت فناورانه یا سیستمی نیست، بلکه عمیقاً با فرهنگ سازمانی و رفتار انسان‌ها گره خورده است. از سوی دیگر، فناوری و ابزارهای نوین نقش مهمی در تسهیل این مسیر دارند. خودکارسازی فرآیندهای مدیریت اطلاعات – نظیر طبقه‌بندی داده‌ها، جست‌وجوی هوشمند، مستندسازی خودکار و به‌کارگیری هوش مصنوعی برای تحلیل محتوا – می‌تواند اثربخشی مدیریت دانش را افزایش دهد. البته این موضوع برای همه‌ی سازمان‌ها به یک اندازه کاربردی نیست و میزان اتکا به فناوری باید با توجه به ماهیت کسب‌وکار، اندازه سازمان و سطح بلوغ فرهنگی آن انتخاب شود.
در نهایت، مدیریت دانش موفق حاصل ترکیب متوازن سه عنصر است:
۱. فرهنگ و رفتار انسانی (انگیزش، اعتماد، همکاری و یادگیری مستمر)
۲. فرایندها و ساختارها (چارچوب‌های مشخص برای خلق، ثبت و به‌کارگیری دانش)
۳. فناوری و ابزارها (سیستم‌ها، نرم‌افزارها و خودکارسازی هوشمند)
تنها در صورتی که این سه ضلع هم‌راستا و مکمل یکدیگر باشند، می‌توان انتظار داشت مدیریت دانش به‌طور واقعی در سازمان نهادینه شده و به منبعی پایدار برای نوآوری، تصمیم‌گیری بهتر و مزیت رقابتی تبدیل شود.
دیدگاهتان را بنویسید