چرا برنامه‌های توسعه رهبری شکست می‌خورند؟

آیا تا به‌حال برایتان پیش‌آمده که از خود بپرسید: «چرا مدیرانی که سال‌ها در برنامه‌های آموزشی رسمی حضور داشته‌اند، در مصاحبه‌های بعدی و یا چالش‌های سازمانی، از سطح استانداردی فراتر نمی‌روند؟» اگر میلیاردها تومان بودجه صرف توسعه رهبری می‌شود، چرا همچنان رفتار رهبران تغییر نمی‌کند؟

سال‌هاست که سازمان‌ها با نیت خوب، برنامه‌های متعددی برای توانمندسازی مدیران طراحی می‌کنند؛ کارگاه‌های آموزشی، دوره‌های توسعه مهارت نرم، سخنرانی‌ها، کوچینگ و… اما خروجی ملموس کجاست؟ در بسیاری از مواقع، شاخص‌های رهبری اثربخش، مهارت‌های بین‌فردی یا حتی جرئت تصمیم‌گیری همچنان ضعیف باقی می‌ماند.
به طور عمومی تجربه نشان داده است که یادگیری در محیط‌های واقعی کسب و کار و در کشاکش لمس واقعیت‌های جهان بیرونی رخ می‌دهد. توسعه، یک رخداد نیست؛ بلکه یک فرایند است که باید از دل موقعیت‌های واقعی شغلی بجوشد.
تا زمانی که مدیران در موقعیت تصمیم‌گیری نباشد، یاد نخواهند گرفت چگونه تصمیم بگیرند. تا زمانی که ریسک، فشار و مسئولیت را تجربه نکنند، تغییری در رفتارشان، نه با محتوا، نه با اسلاید، نه با تکنیک ایجاد نمی‌شود.

سرقت بزرگ آموزش
سازمان‌ها هر سال میلیاردها تومان صرف آموزش رهبران می‌کنند. اما سؤال اینجاست: آیا این سرمایه‌گذاری واقعاً نتیجه دارد؟ آمارها چندان امیدوارکننده نیست!
بر اساس یک مطالعه از McKinsey، تنها ۷٪ از مدیران عامل معتقدند که شرکت‌شان در توسعه اثربخش رهبران عملکرد موفقی داشته است. در همین راستا، پژوهشی دیگر نشان داده که فقط ۱۰٪ از برنامه‌های توسعه رهبری، تأثیر قابل‌مشاهده‌ای بر عملکرد کسب‌وکار داشته‌اند. این یعنی از هر ده برنامه‌ای که طراحی می‌شود، شاید فقط یکی واقعاً تفاوتی ایجاد کند. به طور مشابه، در یک پژوهش جهانی از بیش از ۵۰۰ مدیر، تنها ۱۱٪ از مدیران به طور قاطع موافق بودند که مداخلات توسعه رهبری در سازمان آن‌ها به نتایج مطلوب و پایدار منتج می‌شود. این بدان معناست که از دید اغلب رهبران ارشد سازمان‌ها، قریب به ۹۰٪ از برنامه‌های فعلی اثری درخور بر عملکرد سازمانی نمی‌گذارد و این فقط نگاه مدیران ارشد نیست. حتی در سطح فردی، اثربخشی این آموزش‌ها زیر سؤال است. طبق گزارشی از Harvard Business Review، تنها ۱۲٪ از شرکت‌کنندگان در دوره‌های رهبری، مهارت‌های آموخته‌شده در پروسه یادگیری و توسعه (L&D) را عملاً در کارشان پیاده می‌کنند. به زبان ساده‌تر، از هر هشت نفری که در یک دوره شرکت می‌کنند، فقط یکی احتمال دارد واقعاً تغییری در رفتار حرفه‌ای‌اش ایجاد شود.

بازگشت سرمایه (ROI) برنامه‌های رهبری: قابل اثبات یا مبهم؟
یکی از پرسش‌های اساسی در مورد دوره‌های توسعه رهبری این است که آیا بازگشت سرمایه (ROI) آنها قابل اندازه‌گیری و اثبات است یا خیر؟! برای سال‌ها، مدیران برای سنجش تاثیر مالی این برنامه‌ها دچار تردید بوده‌اند. بسیاری از سازمان‌ها صرفاً به ارزیابی‌های رضایت شرکت‌کنندگان و حضور و غیاب دوره‌ها اکتفا کرده و تاثیر نهایی بر نتایج کسب‌وکار را نمی‌سنجند. در یک بررسی از ده‌ها برنامه آموزش رهبری در مدارس کسب‌وکار، ۷۰٪ از مدیران دوره‌ها اعتراف کردند که موفقیت برنامه را فقط بر اساس رضایت و واکنش کوتاه‌مدت فراگیران می‌سنجند و هیچ‌کدام ارتباطی بین این برنامه‌ها و بهبود شاخص‌های واقعی (مانند عملکرد تیم یا نتایج سازمانی) برقرار نکرده بودند.
وقتی اثرات یادگیری بر شاخص‌های ملموس ارزیابی نشود، طبیعتاً اثبات ROI واقعی دشوار خواهد بود. با این حال، در سال‌های اخیر تلاش‌هایی برای اندازه‌گیری مستقیم ROI برنامه‌های رهبری صورت گرفته است. یک تحقیق در سال ۲۰۲۳ با بررسی ۷۵۲ شرکت در آمریکا، بریتانیا و کانادا نشان داد که به‌طور میانگین هر ۱ دلار سرمایه‌گذاری در توسعه رهبری حدود ۷ دلار بازگشت مالی به همراه داشته است (دامنه ROI از حداقل ۳ دلار تا بیش از ۱۱ دلار متغیر بوده است)

چرا برنامه‌های توسعه رهبری شکست می‌خورند؟
۱. عدم انطباق با استراتژی و فرهنگ سازمان: یک دلیل شایع، عمومی بودن محتوا و عدم تطبیق آن با نیازهای خاص سازمان است. به عبارت دیگر، برنامه به بافت سازمانی و چالش‌های واقعی کسب‌وکار گره نخورده است. طبق مطالعات، تصور رایج و البته اشتباه این است که «یک نسخه واحد برای همه سازمان‌ها قابل اجراست» و یک مجموعه مهارت ثابت برای رهبری در همه شرایط کافیست. در حالی که یک برنامه اثربخش باید مستقیماً بپرسد که اهداف راهبردی سازمان چیست و مهارت‌های رهبری مورد نیاز برای تحقق آن اهداف کدام‌اند، سپس محتوای آموزشی را دقیقاً براساس همان نیازها طراحی کند. عدم هم‌راستایی آموزش با استراتژی، فرهنگ و اولویت‌های سازمان موجب می‌شود آموخته‌ها در عمل بلااستفاده بمانند.

۲. آموزش‌ها از بستر واقعی کار جدا شده‌اند: بسیاری از برنامه‌های توسعه رهبری، در فضایی امن، تمیز و بدون فشار برگزار می‌شوند؛ جایی که تصمیم‌گیری واقعی وجود ندارد! پس طبیعتا اشتباه کردن نیز هزینه‌ای در پی ندارد و نتیجه‌ای هم از انتخاب‌ها مطالبه نمی‌شود. اما رهبری واقعی، دقیقاً در دل ابهام، فشار و تعارض معنا پیدا می‌کند. یادگیری بدون تجربه‌ی زیسته، صرفاً یک فایل پاورپوینت باقی می‌ماند.

۳. نگاه مقطعی به جای رویکرد مستمر: رشد رهبران یک رویداد نیست، بلکه یک فرآیند مستمر است. برنامه‌هایی که فقط در یک یا دو کارگاه متوقف می‌شوند، بدون طراحی مسیر ادامه‌دار، پیگیری، تمرین و بازخورد، نمی‌توانند به تغییر پایدار منجر شوند. چیزی که غایب است، نه محتوا، بلکه استمرار در یادگیری است.

۴. عدم حمایت و مشارکت مدیریت در همه سطوح: همراهی نکردن مدیران ارشد و میانی با برنامه‌های توسعه رهبری، از عوامل مهم شکست است. اگر مدیران بالادست نسبت به پرورش زیردستان متعهد نباشند یا محیط کار فرصت به‌کارگیری آموخته‌ها را به افراد ندهد، شرکت‌کنندگان خیلی زود به روال قبلی بازمی‌گردند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد تاثیر مدیر مستقیم هر فرد، بیش از هر عامل دیگری بر احتمال به‌کارگیری مهارت‌های جدید پس از دوره آموزشی اثر دارد.

۵. بی‌توجهی به عوامل فردی و چابکی یادگیری: برنامه‌هایی که ویژگی‌ها و انگیزه‌های یادگیرندگان را در نظر نمی‌گیرند نیز با شکست مواجه می‌شوند. همه افراد یکسان یاد نمی‌گیرند یا به یک اندازه نسبت به تغییر انعطاف ندارند. مفهومی به نام چابکی یادگیری (Learning Agility) مطرح است که بیان می‌کند برخی افراد توانایی بیشتری در یادگیری از تجربه و تطبیق آموخته‌ها در موقعیت‌های جدید دارند. اگر برنامه‌ای تشخیص ندهد کدام شرکت‌کنندگان نیاز به حمایت بیشتر دارند یا چگونه با مقاومت‌ها و موانع رفتاری پس از دوره برخورد کند، احتمال کمی دارد که تغییرات رفتاری همگانی رخ دهد. برای نمونه، پژوهش‌ها نشان داده حتی با وجود انگیزه‌های قوی (مثلاً توصیه پزشکی برای تغییر سبک زندگی جهت جلوگیری از مرگ)، تنها ۱ از ۷ نفر حاضر به تغییر پایدار رفتار خود می‌شود. بنابراین تعجبی ندارد که بسیاری از مدیران پس از دوره رهبری نیز در مواجهه با چالش‌های واقعی، تلاش برای به‌کارگیری مهارت‌های جدید را رها می‌کنند. برنامه توسعه رهبری باید این واقعیت‌های رفتاری را در نظر بگیرد و با ایجاد فرهنگ حمایت از تلاش‌ها و خطاهای اولیه، پافشاری در تمرین مهارت جدید را تشویق کند.

۶. نبود ارزیابی و پایش نتایج: در نهایت، فقدان یک استراتژی ارزیابی دقیق باعث می‌شود برنامه‌های توسعه رهبری درس‌های لازم را از شکست‌های خود نگیرند. اگر سازمان‌ها موفقیت یک دوره را نسنجند – مثلاً میزان ارتقای مهارت‌های رهبران، تاثیر بر عملکرد تیم یا بهبود در شاخص‌های کسب‌وکار را اندازه‌گیری نکنند – طبیعتاً مشخص نخواهد شد که آیا برنامه به هدف خود رسیده است یا خیر. در کمال تعجب، بسیاری از شرکت‌ها صرفاً به سنجش رضایت شرکت‌کنندگان بسنده می‌کنند و سنجش اثربخشی در سطح نتایج را دشوار می‌دانند. نبود معیارهای روشن موفقیت و عدم پیگیری تغییرات رفتاری پس از دوره، یک حلقه بازخورد منفی ایجاد می‌کند که طی آن روش‌های ناکارآمد اصلاح نمی‌شوند.

رویکرد تفکر طراحی در برنامه توسعه رهبری
تغییر رفتار در انسان، از حل یک مسئله در یک روند ساخته می‌شود. اگر هدف از برنامه‌های توسعه رهبری و آموزش مدیران، ساختن نسخه‌های بهتر از آنها برای ساختن نسخه‌های بهتر از سازمان است، نمی‌توان یک ورودی ثابت طراحی کرد و یک خروجی مشخص دریافت کرد. همان داستانِ یک نسخه برای همه پیچیدن. متاسفانه یا خوشبختانه ما با انسان روبه‌رو هستیم. موجودی که وجوه مختلفی دارد و اگر برای تغییر رفتار در او با رویکرد تفکر طراحی برای پرداختن به مسئله‌هایی که دارد نگاه نشود، با همین پرسش مواجه می‌شویم که چرا برنامه‌های توسعه رهبری شکست می‌خورند؟

در این روند با رویکرد حل مسئله و تفکر طراحی در برنامه‌های آموزشی و توسعه انسانی، کوچینگ نقش پررنگی پیدا می‌کند. چرا که در رویکرد کوچینگ، نسخه هر فردی منحصر به فرد است و براساس توانمندی‌های منحصر به فردی که دارد، خودش به راهکارهایی برای حل مسئله‌هایش می‌رسد تا در یک فرآیند، شاهد تغییر رفتار باشد.و نکته مهم در اینجا این است که حل مسئله و تغییر رفتار، از ذهنیت شروع می‌شود و در موقعیت تمرین می‌شود تا در یک روند، رفتار جدیدی را بسازد. اگر ساعت‌ها آموزش توسعه رهبری در سازمان وجود داشته باشد اما موقعیت تمرین این آموزش‌ها و تجربه کردن آنها در موقعیت‌های واقعی وجود نداشته باشد، با کلیدواژه شکست روبه‌رو می‌شویم.

راهی برای عبور از آموزش‌های بی‌اثر
اگر واقعاً می‌خواهیم رهبران یاد بگیرند، باید شرایط یادگیری را به بطن کارشان بیاوریم، نه اینکه آن‌ها را برای چند ساعت از محیط واقعی جدا کنیم و بعد انتظار داشته باشیم تغییرات ماندگار اتفاق بیفتد.
به طور کلی می‌توان چنین گفت که:

• یادگیری باید تجربه‌محور باشد، نه محتوا محور. تمرین تصمیم‌گیری، مواجهه با ابهام، بازخورد واقعی و مشارکت در چالش‌های سازمانی، مؤثرتر از هر اسلاید و جزوه‌ای است. 
• مدیران باید فرصت رشد در عمل را پیدا کنند. حضور در جلسات استراتژیک، جانشینی موقت، نقش‌های پروژه‌ای بین‌دپارتمانی و … همه این‌ها می‌توانند بستر رشد واقعی باشند.
• فرایند توسعه باید مستمر باشد، نه مقطعی. یادگیری یعنی بازخورد گرفتن، اشتباه کردن، تکرار و اصلاح و نه صرفاً شرکت در یک کارگاه و بازگشت به همان روال همیشگی.
• دانش باید به اشتراک گذاشته شود، به اشتراک‌گذاری دانش به معنی مستندسازی نیست! تجربه‌ی مدیریتی چیزی نیست که در فرم خلاصه شود. ما به تعامل زنده، روایت شخصی و یادگیری اجتماعی نیاز داریم.
  

جمع‌بندی
برنامه‌های توسعه رهبری شکست نمی‌خورند چون نیت خوبی ندارند؛ شکست می‌خورند چون به‌جای طراحی فرصت‌های واقعی برای رشد، درگیر ساختن اسلاید، فرم و کلاس‌های ایزوله‌اند. اگر می‌خواهیم رهبری شکل بگیرد، باید زمینه رشد را بسازیم، نه که فقط محتوای آن را تولید کنیم. شاید وقتش رسیده بپرسیم: سازمان ما، چقدر به مدیرانش فرصت رشد واقعی می‌دهد؟

منابع
1. Michael Beer et al., Harvard Business Review – “Why Leadership Training Fails — and What to Do About It” (2016)

2. Claudio Feser et al., McKinsey & Company – “What’s missing in leadership development?” (2017)  

3. Steve Glaveski, Harvard Business Review – “Where Companies Go Wrong with Learning and Development” (2019) 
4. Hannes Leroy et al., MIT Sloan Management Review – “Leadership Development Is Failing Us. Here’s How to Fix It” (2023)